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陈春花围炉日话任正非:在华为我们不需要员工感恩

时间:2018-06-06 16:46 点击:
与任正非先生:围炉日话作者:陈春花来源:微信号春暖花开导语一个冬日,围坐壁炉前,没有人来打扰,没有电话进入,一切都是从从容容,倾听全球具有影响力企业创

  一个冬日,围坐壁炉前,没有人来打扰,没有电话进入,一切都是从从容容,倾听全球具有影响力企业创始人任正非先生的“立业”之本,体悟一家“品质”企业的坚守和价值。

  2016年岁末,田涛、孟平、曹轶,还有姚洋教授,我们一起与华为创始人任正非先生见面交流,约好早上9:30时见,到了见面地点,想不到任先生已经早早在那里等,很感动。坐下,任先生看到我们穿的单薄,就问身边的同事,看看有壁炉的会议室是否空闲,如果空闲,我们转场去那里,得到确认可以过去,任先生就带着我们转场去另一个会议室了。

  令我惊奇的是,任先生竟亲自开车带我们过去,我和姚老师都说,这该是史上最贵的“司机”,想不到任先生说,他本来今早打算到酒店接我们,但是看到路线并不顺,担心影响见面时间,所以直接到会议室等我们了。坐在任先生亲自驾驶的车上,更加钦佩任先生。

  刚一见面的两个环节,已经深深地折服,这是一个完全不一样的领袖,虽然我自己跟踪华为案例20多年,也有不同的机会与华为高管层交流,在更多的媒体中看到、听到对于华为的各种介绍,虽然田涛在写《下一个倒下是不是华为》一书的过程中,我们一直保持交流,但是,与任先生见面交流,一开始的这两个环节,让我有一种更不同的认知,一种独特的感受。

  任先生带着我们到了新的交流地点,这间会议室里,壁炉已经点起了炉火,就在壁炉前,我们围桌坐下,一场温暖的对话就这样展开。不知道为什么,我忽然想起明清时期著名的文学品评著作《围炉夜话》来,作者王永彬是虚拟了一个冬日拥着火炉,与至交好友畅谈文艺的情境,以“安身立业”为总话题,分别从道德、修身、读书、安贫乐道、教子、忠孝、勤俭等十个方面,揭示了“立德、立功、立言”皆以“立业”为本的深刻含义。而今我们就是在一个真实冬日的壁炉前,倾听缔造着在全球具有影响力企业的创始人“立业”之本的深刻含义,所以我把这次交流,名为《围炉日话》以记之。

  第一则

  做出来是天才,做不出来是人才。

  交流从姚老师谈他一个朋友新进从一家跨国企业进入华为工作谈起,姚老师的这位朋友到了华为非常开心,这是一位技术专家,他觉得最开心的是,华为对他没有硬性的考核,而是让他安心研究。姚老师关注地问道:这样的管理方式,是否会得不到研发结果?

  任先生说:华为的容错率是很高的,放手让大家去做,在研究上要允许大家犯错误,要给时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来,华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少,所以是天才。而项目失败的研究人员,他们经历过失败,知道失败的滋味,同时努力过,奋斗过,所以一定可以更好地总结过去,不重复犯同样的错误,继续前进,这正是公司所要得到的人才。

  科研本来就是试错的过程,没有试错哪会有创新?创新本来就是不容易的事情,如果每次创新都会成功,那也就不是创新了。所以能够创新成功的项目本身就少之又少,一旦成功也就是天才了。我们鼓励创新,就要接纳创新失败,如果一旦失败,或者犯错,就被淘汰或被贴上标签,就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败,不会因为失败而否定大家。

  第二则

  金钱变知识,知识变金钱。

  如果宽容失败,是否在创新上的尝试太过发散呢?任先生回答说不会。华为是一个有战略耐心的公司,所有的创新和尝试,都是在主航道上做出的选择,由战略做出界定。所有创新项目的选择,已经通过战略做出筛选,任先生张开双手慢慢收拢做一个形象地比喻,就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下,然后筛选出与战略相适应的项目,这些筛选出来的项目才会进入到公司创新项目集群中,组合各种资源去实施。

  这个过程,任先生用了两组数据来说明,在华为,2万研究人员,投入90亿美元,这是一个金钱变知识的过程,这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6万研发人员,投入60亿美元,这是一个知识变金钱的过程,把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品,让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。

  华为认为,做产品不能投机,必须目光长远,投资一些不能立竿见影的项目,但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片,看华为资料了解到,当时任先生对团队说:“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的,但是为了长期竞争力还是要投资。”果真,到了2011年底这颗芯片才研发出来。

  很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题,任先生的“金钱变知识,知识变金钱”的逻辑,可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心,拒绝机会主义,一定要有长期的投入,不要只关注眼前的竞争。

  第三则

  没有基础研究,无法成为平台。

  企业如果想成为平台型企业,核心是:企业需要有基础研究,需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了,从做交换机起步,接着做传输、无线、数通,现在是IT、终端,几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先,这是为什么?任先生在多个场合做过总结,是因为:制度和流程、人才、文化。

  这次交流又给了我一个特别的视角是华为愿意投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业,一定是一个平台型的企业,而成就一个平台型企业,在任先生看来,需要有基础研究,没有基础研究,不可能成为平台企业。

  华为为此布局全球的能力,把能力布局在人才集聚的地方,用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤”。机构随着人才走,不是人才随着机构走。是在全球找人才,找到这个人才围绕他建一个团队,不是一定要把他招到中国来。在任先生看来,离开了人才生长的环境,凤凰就变成了鸡,而不再是凤凰。

  人是最重要的,认识到人才的价值,也要给人才合理的回报,合适的价值空间,给适合的工作环境,在华为看来,人比机器重要,因此尽量把人装备好,把环境做好。一个小插曲,我们交流的会议室,是一个有着欧洲风格的房间,我们觉得整个装饰很漂亮,但是任先生说,这是华为最早设计的办公场所,还很土气,现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了,这个还不达标。

  布局全球能力是为了持续投入基础研究,正是拥有了基础研究,华为才可以成为平台,可以成就一个又一个产品及产业的成功。平台企业的核心是具有基础研究的能力,在一个崇尚商业模式为核心的平台构建环境下,华为的实践更有启示及长远的价值。

  第四则

  生存依靠绩效。

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